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10 Zukunftstrends für die Zusammenarbeit mit Führungskräften

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Mehr denn je wird von CIOs erwartet, dass sie mit anderen Bereichen ihres Unternehmens zusammenarbeiten, um durch den Einsatz digitaler Technologien zur Wertschöpfung beizutragen, aber die Geschäftswelt ist instabil, was eine langfristige Planung erschwert .

Im Rahmen des IDC FutureScape-Programms bieten Tony Olvet, Vice President der IDC Group, und Craig Powers, Research Director, 10 Vorhersagen darüber, was eine erfolgreiche digitale Geschäftsstrategie ausmacht und welche Herausforderungen CIOs und andere Führungskräfte auf der ganzen Welt im Jahr 2023 und darüber hinaus gegenüberstehen werden.

Obwohl sie ihre Vorhersagen in geschäftlicher Hinsicht formulieren, gelten sie auch für die Regierung, das Gesundheitswesen und andere ähnliche Bemühungen, sagt Olvet. “Hier beziehen wir Wirtschaftsunternehmen und Organisationen des öffentlichen Sektors ein.”

1. Die Ausgaben von Unternehmen für digitale Technologie werden bis 2023 auf das Achtfache der Wirtschaftsleistung steigen und damit eine Grundlage für operative Exzellenz, Wettbewerbsdifferenzierung und langfristiges Wachstum schaffen

Obwohl IDC diese Vorhersage in Form eines Multiplikators ausdrückt, ist dies vielleicht der am wenigsten zuverlässige Teil der Vorhersage und derjenige, auf den IDC wenig Einfluss hat. IDC erwartet, dass die Ausgaben für digitale Technologie um 16,9 % wachsen werden, etwa achtmal schneller als die aktuellen Prognosen für das globale BIP-Wachstum im Jahr 2023. IDC misst dies nicht, aber Prognosen aus anderen Quellen gehen von etwa 2 % aus.

Diese Zahl für das Welt-BIP ist jedoch keine Gewissheit. „Es könnte darunter gehen“, sagt Olvet. “Es ist viel niedriger als ursprünglich zu Beginn dieses Jahres erwartet, und es ist sicherlich niedriger als im letzten Jahr.”

Die grundlegende Vorhersage hier, sagt er, ist, dass trotz wirtschaftlicher Herausforderungen „wir sehen, dass Unternehmen immer noch Geld in Schlüsseltechnologien stecken, die ihnen helfen werden, operativ effizient zu sein, bereit, aus einem wirtschaftlichen Abschwung in einer viel besseren Wettbewerbsform hervorzugehen.“ differenzieren. »

Diese Ausgaben sollten sich auf Cloud, Advanced Analytics, maschinelles Lernen (ML) und andere Innovationsbeschleuniger konzentrieren, sagt er.

Von CIOs kann jedoch nicht erwartet werden, dass sie Probleme alleine lösen. „CIOs werden die volle Unterstützung des CEO und ihrer Kollegen benötigen, um sicherzustellen, dass ihre digitalen Geschäftsziele durch diese Technologieinvestitionen erreicht werden, insbesondere in dieser volatilen Zeit“, sagt Olvet.

Gleichzeitig sollten sich CIOs auch Unterstützung von außerhalb des Unternehmens holen. „Jetzt ist es an der Zeit, sich Ihre Technologieanbieter genau anzusehen, um festzustellen, welche von ihnen sich dazu verpflichten können, Ihre digitalen Ziele zu unterstützen und klare Ergebnisse aus IT-Investitionen zu erzielen“, sagt er.

Olvet erinnert CIOs auch daran, dass die Ausgaben für Cybersicherheit mit den Investitionen in digitale Initiativen mindestens Schritt halten, wenn nicht sogar übersteigen müssen, da Unternehmen mehr Bedrohungen denn je ausgesetzt sind.

Die Ausgaben für die Rekrutierung und Bindung qualifizierter Talente werden ebenfalls entscheidend für den Erfolg digitaler Initiativen sein.

2. Bis 2026 werden 40 % der Gesamteinnahmen der G2000-Organisationen durch digitale Produkte, Dienstleistungen und Erfahrungen generiert

CEOs der weltweit größten Unternehmen sagen IDC, dass sie bereits rund 30 % ihres Umsatzes mit digitalen Produkten erzielen, und sie erwarten, dass dieser Anteil in den kommenden Jahren steigen wird.

IDC identifiziert drei Dimensionen, entlang derer Unternehmen dieses Wachstum erreichen können. Erstens können sie neue Kanäle nutzen: E-Commerce, mobile Anwendungen oder die Schaffung neuer Vertriebskanäle, wie die Aktivierung der Kreislaufwirtschaft. Zweitens können sie zusätzliche Einnahmemodelle übernehmen: Pay-as-you-go, Abonnements, dynamische Preisgestaltung, Transaktionsgebühren oder Pay-for-Results. Und drittens können sie versuchen, neue digitale Assets zu monetarisieren: Daten, geistiges Eigentum oder virtuelle Objekte.

Um diese neuen Einnahmequellen zu erschließen, müssen CIOs die digitalen Ausgaben weiter vorantreiben. „Wenn du eine Pause machst, bist du schon zu spät“, sagt er.

Die Entwicklung neuer Produkte kann Fähigkeiten erfordern, die CIOs noch nicht auf ihrer Liste haben. „Sie brauchen die richtige Mischung aus internen Partnern und Partnern, die eine schnellere Entwicklung ermöglichen können“, sagt Powers.

Darüber hinaus, sagt er, gibt es fünf unverzichtbare Anforderungen an Unternehmenstechnologiearchitekturen, um die Bereitstellung dieser digitalen Produkte zu beschleunigen: Mikrodienste und APIs, Integrationsfähigkeiten, industrielle Datenmodelle, Modularität und Cloud-native Fähigkeiten.

3. Die Zahl der Technologieanbieter in den G500 wird sich bis 2027 verdoppeln und Unternehmen außerhalb der Technologiebranche einbeziehen

Dies ist eine Folge der Tatsache, dass die größten Unternehmen neue Geschäftszweige schaffen, wenn sie ihre digitalen Assets monetarisieren.

Das Teilen oder Verkaufen von Daten wird neue Umsatzmöglichkeiten eröffnen. „Da landwirtschaftliche Daten in größerem Umfang zwischen Technologiepartnern und Landwirten ausgetauscht werden“, sagt Powers, „gibt es neue Einnahmemöglichkeiten rund um CO2-Ausgleich und saubere, klimafreundliche Produkte.“

Eine weitere Möglichkeit, die petrochemische oder metallurgische Unternehmen anbieten oder nutzen können, ist die Kohlenstoffabscheidung als Dienstleistung, sagt er.

4. Bis 2024 werden 50 % der G2000-CEOs strategische persönliche Beziehungen zu ihren Cloud-Anbietern aufbauen, um messbare Ergebnisse aus Investitionen in digitale Geschäftsplattformen zu erzielen

Als IDC CEOs fragte, wer in Zukunft ihr strategischster Technologiepartner sein würde, gaben mehr als 30 % ihren primären Anbieter öffentlicher Cloud-Plattformen an. “Es ist eine Veränderung gegenüber dem, was wir in der Vergangenheit gesehen haben”, sagt Powers. “Vor 5-10 Jahren wäre dies ein On-Premise-ERP-Berater oder -Anbieter gewesen, also sehen wir eine Wachablösung.”

Digital reifere Organisationen bauen diese Beziehungen zu Cloud-Anbietern jetzt auf CEO-Ebene auf. Lieferanten wollten das schon immer, und jetzt wollen es auch CEOs. „Sie wollen nah an den Ergebnissen dieser großen Investitionen sein, die sie tätigen. Sie wollen den ROI davon sehen“, sagt er.

Und dieses Interesse wird CIOs unterstützen und nicht an den Rand drängen: „CIOs können die digitale Technologie nicht allein vorantreiben; Sie brauchen die Unterstützung eines Digital-Champion-CEO“, sagt Powers.

5. Organisationen mit hochentwickelten industriellen Wertschöpfungsketten auf einer Ökosystemkontrollebene werden bis 2027 25 % schneller innovativ sein als andere Unternehmen

Es wird von entscheidender Bedeutung sein, die soziale Verantwortung, Joint Ventures und Resilienz in der gesamten Wertschöpfungskette sichtbar zu machen.

6. Bis 2027 werden Unternehmen, die Kundendaten zuverlässig sammeln, analysieren und kontextualisieren, kreative Geschäfts- und Preismodelle schaffen, die den Customer Lifetime Value verdoppeln

Unternehmen, die auf eine zentrale Kundendatenplattform migrieren, haben einen Vorsprung bei der Messung und Verwaltung des Customer Lifetime Value.

7. Ein Viertel der Organisationen weltweit wird bis 2024 eine verantwortungsvolle Führung demonstrieren, indem sie ihre Ausgaben für digitale Nachhaltigkeitstechnologien gegenüber dem Niveau von 2022 um mehr als 25 % erhöhen

Software spielt eine Schlüsselrolle bei der Nachverfolgung der Nachhaltigkeit eines Unternehmens, nicht nur aus ökologischer, sondern auch aus sozialer Sicht, wie etwa die Gewährleistung der Gesundheit und des Wohlbefindens der Mitarbeiter, berichtete IDC bereits in diesem Jahr.

8. Die Mehrheit der Technologiebudgets, die in den Geschäftsbereichen angesiedelt sind, bis 2027 werden 30 % des Fachwissens der C-Suite von der Innovationsförderung auf die Skalierung und den digitalen Betrieb von Unternehmen verlagert

Eine kürzlich durchgeführte IDC-Umfrage zu den Herausforderungen der C-Suite ergab, dass organisatorische Silos eines der größten Hindernisse für die Skalierung sind, sagt Olvet.

„Der Übergang in das digitale Geschäftszeitalter wird auch eine Verschiebung des Fachwissens erfordern“, sagt er. “Als Ergebnis werden wir eine Veränderung bei den Leuten sehen, die an der Spitze der Organisation stehen.”

Dies wird auch eine Rollenverlagerung für CIOs und ihre IT-Teams bedeuten, da sie mehr Zeit damit verbringen, neue Angebote für den Einsatz im gesamten Unternehmen zu evaluieren und mehr Zeit damit verbringen, ihren Status als vertrauenswürdiger Berater aufzubauen und aufrechtzuerhalten.

Es besteht die Gefahr, dass Unternehmen unnötige Doppelungen und Redundanzen bei den IT-Ausgaben erleben, wenn Unternehmensleiter mehr Einfluss auf die Technologie gewinnen.

Um dem entgegenzuwirken, empfiehlt Olvet, dass CIOs „ansteckendes Vertrauen“ in das technologische Wissen ihres Teams haben, ihre Rolle als beratende Experten stärken und „hartnäckig mit Talenten umgehen“, indem sie sich beharrlich bemühen, Mitarbeiter mit den entsprechenden Fähigkeiten zu finden, zu unterstützen und zu halten Technologie unternehmensweit skalieren.

9. Bis 2026 werden 80 % der Unternehmen den Wert ihrer digitalen Fähigkeiten und Vermögenswerte (Daten, Algorithmen und Softwarecode) genau quantifizieren und ihre Marktbewertung erheblich verbessern

Bevor Unternehmen den Wert ihrer digitalen Assets quantifizieren können, müssen sie erkennen, dass sie einen Wert haben und dass er gemäß den drei in Vorhersage 2 untersuchten Dimensionen genutzt oder gesteigert werden kann.

10. Bis 2026 werden Unternehmen, die die digitale Talent- und Kompetenzlücke in ihrer Organisation nicht effektiv geschlossen haben, die Umsatzwachstumsmöglichkeiten um 20 % einschränken. Dies wird eine der größten Herausforderungen sein, denen sich CIOs in den nächsten drei bis vier Jahren gegenübersehen, und eine, an der sie heute arbeiten müssen.

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